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工程總承包項目管理的五大核心能力提升

  • 發(fā)布時間:2017-09-26
  • 來源: 互聯(lián)網(wǎng)
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工程公司要想成功推行工程總承包管理、提升項目管理水平、打造成熟的管理模式,必須要著力打造和提升五種核心能力:設(shè)計管理能力、計劃管理能力、合約管理能力、招標(biāo)采購管理能力、施工協(xié)調(diào)管理能力


以上五種能力之所以稱為核心能力,主要是和傳統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗相比的,也是推行工程總承包管理必需具備的、是目前大多數(shù)工程公司非常欠缺的、又是成功推行工程總承包管理亟需迅速提升的五種能力。


五大核心能力,特別是前四種能力(設(shè)計管理能力、 計劃管理能力、合約管理能力、招標(biāo)采購管理能力)都是在工程進(jìn)入實體建造階段之前,就必須展現(xiàn)出來的能力。在某種程度上這四種能力,將極大地決定項目進(jìn)展是否順利、工程品質(zhì)能否得到有效保障。


設(shè)計管理能力


設(shè)計管理,特別是深化設(shè)計,當(dāng)屬業(yè)務(wù)管理的龍頭。

沒有圖紙和深化設(shè)計圖紙,就——

無法確定工程所需的各種材料、設(shè)備的品牌、規(guī)格、性能、參數(shù);

無法進(jìn)行招標(biāo)采購,無法確定施工工藝,無法安排  進(jìn)度計劃;

也無法準(zhǔn)確測算工程造價,進(jìn)入工程實體建造更是無從談起。


計劃管理能力


計劃管理是項目各項管理的龍頭,計劃管理包括工程總承包商計劃管理、業(yè)主單位計劃管理、設(shè)計單位計劃管理、分包商和其他利益相關(guān)方的計劃管理五個方面。


在工程總承包管理模式下,工程總承包商的計劃管理應(yīng)為主導(dǎo)地位,其他各方的計劃管理都要以總承包商的計劃為主線來開展。工程總承包商加強(qiáng)計劃管理


可從三個方面努力: 

其一 組建團(tuán)隊時,單獨設(shè)置計劃部門并設(shè)置專職計劃經(jīng)理;

其二 加強(qiáng)團(tuán)隊培訓(xùn),增強(qiáng)主導(dǎo)意識,不斷總結(jié)提高計劃管理能力

其三 利用好告知、索賠等合約賦于的權(quán)利,加強(qiáng)溝通,促使業(yè)主團(tuán)隊轉(zhuǎn)變觀念,過渡到“以總包為主”。


總包計劃管理按內(nèi)容可分為:工期計劃、資源計劃、工作計劃三個層次。其中,工期計劃是龍頭,資源計劃和工作計劃都要根據(jù)工期計劃來安排和配置。


實施計劃管理時,工程總承包商除了要安排好自身的計劃外,還應(yīng)將業(yè)主、分包商和供應(yīng)商納入其中。包括:圖紙?zhí)峁?、材料設(shè)備審批、資金安排、重要檢查驗收等,以便業(yè)主團(tuán)隊據(jù)此安排設(shè)計單位、監(jiān)理單位、第三方檢測機(jī)構(gòu)等相關(guān)方的工作計劃。


要審核各專業(yè)分包商施工計劃和供應(yīng)商的進(jìn)場計劃,確保其符合工期計劃需要。同時,要將經(jīng)過批準(zhǔn)的分包商和供應(yīng)商的計劃,作為分包合同與采購合同的附件,并制定相應(yīng)的考核與獎罰辦法,通過強(qiáng)化過程考核來確??傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。


合約管理能力


合約管理能力指的是合理、靈活、有效地運(yùn)用合約賦予我們的權(quán)利來實施工程總承包管理的能力,這與依靠行政手段來實施管理有著天壤之別。


工程總承包商與分包商,各方都要樹立“為工程負(fù)責(zé)為業(yè)主負(fù)責(zé),為用戶負(fù)責(zé)”的指導(dǎo)思想,決不允許只顧一方私利而影響工程進(jìn)展、降低項目功能和品質(zhì)、有礙安全生產(chǎn)等事情發(fā)生,要建立相應(yīng)的評價、獎勵和處罰機(jī)制并通過  合約予以確認(rèn)。


提升合約管理能力,當(dāng)前最重要的是把“按圖施工”的習(xí)慣轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍春霞s施工”的觀念。不是像以往,拿到圖紙想都不想馬上就做,而是要根據(jù)合約約定,研究清楚各方的責(zé)權(quán)利,研究清楚是否應(yīng)該做和應(yīng)該怎么做,然后才展開行動。


招標(biāo)采購能力


招標(biāo)采購,不僅僅是合約管理的延伸,更是工程總承包項目團(tuán)隊計劃管理、技術(shù)水平、統(tǒng)籌組織能力的綜合體現(xiàn)。


成熟的工程總承包商既是優(yōu)秀的管理者,又是強(qiáng)大的資源整合者。“渠道為王”,不僅在商業(yè)上是至理名言,同樣也適用于工程總承包管理這個市場,資源整合能力將會成為工程總承包商的核心競爭力之一。


作為工程總承包商,在招標(biāo)采購上必須要樹立“共贏”理念和“有錢大家賺”的意識。


要保證資源計劃的合理有效,保證所選擇的分包商和供應(yīng)商具備與項目相匹配的實力、守法誠信,要保證所采購的材料設(shè)備能充分滿足工程建設(shè)品質(zhì);同時,要能夠科學(xué)合理地劃分招標(biāo)采購的范圍,約定雙方之間的責(zé)權(quán)利等等,這都是招標(biāo)采購需要具備的基本能力。


施工協(xié)調(diào)能力


進(jìn)入到工程實體建造階段以后,強(qiáng)化施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理,積極推進(jìn)工程建設(shè)速度、并且要確保施工質(zhì)量和施工安全, 對工程總承包企業(yè)施工協(xié)調(diào)能力是一個極大的考驗。


現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)最突出的是兩大難點:


一是工藝工序管理,具備多專業(yè)背景的工程師,分區(qū)分段綜合協(xié)調(diào)管理,參加重要隱蔽工程、關(guān)鍵工序的驗收;參加主要分項、分部工程的驗收,抓方案計劃的編制落實。

二是公共資源管理,包括臨建布置、機(jī)械設(shè)備的使用。


公共資源管理的重點是垂直運(yùn)輸設(shè)備管理和總平面管理。


現(xiàn)場的垂直運(yùn)輸設(shè)備主要包括:塔吊和施工電梯。合理加大垂直運(yùn)輸設(shè)備的投入,創(chuàng)造更好作業(yè)條件,提高工效,加快進(jìn)度;正確分析各專業(yè)在工期關(guān)鍵線路上的地位,詳細(xì)研究工藝、工序的銜接關(guān)系。合理調(diào)度,建立嚴(yán)格的制度,加強(qiáng)塔吊、施工電梯調(diào)度的計劃管理。


總平面管理包括設(shè)計布置與動態(tài)管理,做好總平面管理需要強(qiáng)化兩種意識:一是總平面設(shè)計一定要分階段進(jìn)行;二是總平面管理雖然是動態(tài)的,但未經(jīng)批準(zhǔn),任何分包不得擅自改動總平面布置。


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