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工程公司要想成功推行工程總承包管理、提升項目管理水平、打造成熟的管理模式，必須要著力打造和提升五種核心能力：設(shè)計管理能力、計劃管理能力、合約管理能力、招標(biāo)采購管理能力、施工協(xié)調(diào)管理能力。

以上五種能力之所以稱為核心能力，主要是和傳統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗相比的,也是推行工程總承包管理必需具備的、是目前大多數(shù)工程公司非常欠缺的、又是成功推行工程總承包管理亟需迅速提升的五種能力。

五大核心能力，特別是前四種能力（設(shè)計管理能力、 計劃管理能力、合約管理能力、招標(biāo)采購管理能力）都是在工程進(jìn)入實體建造階段之前，就必須展現(xiàn)出來的能力。在某種程度上這四種能力，將極大地決定項目進(jìn)展是否順利、工程品質(zhì)能否得到有效保障。

設(shè)計管理能力

設(shè)計管理，特別是深化設(shè)計，當(dāng)屬業(yè)務(wù)管理的龍頭。

沒有圖紙和深化設(shè)計圖紙，就——

無法確定工程所需的各種材料、設(shè)備的品牌、規(guī)格、性能、參數(shù)；

無法進(jìn)行招標(biāo)采購，無法確定施工工藝，無法安排  進(jìn)度計劃；

也無法準(zhǔn)確測算工程造價，進(jìn)入工程實體建造更是無從談起。

計劃管理能力

計劃管理是項目各項管理的龍頭，計劃管理包括工程總承包商計劃管理、業(yè)主單位計劃管理、設(shè)計單位計劃管理、分包商和其他利益相關(guān)方的計劃管理五個方面。

在工程總承包管理模式下，工程總承包商的計劃管理應(yīng)為主導(dǎo)地位，其他各方的計劃管理都要以總承包商的計劃為主線來開展。工程總承包商加強(qiáng)計劃管理

可從三個方面努力： 

其一 組建團(tuán)隊時，單獨設(shè)置計劃部門并設(shè)置專職計劃經(jīng)理；

其二 加強(qiáng)團(tuán)隊培訓(xùn)，增強(qiáng)主導(dǎo)意識，不斷總結(jié)提高計劃管理能力

其三 利用好告知、索賠等合約賦于的權(quán)利，加強(qiáng)溝通，促使業(yè)主團(tuán)隊轉(zhuǎn)變觀念，過渡到“以總包為主”。

總包計劃管理按內(nèi)容可分為：工期計劃、資源計劃、工作計劃三個層次。其中，工期計劃是龍頭，資源計劃和工作計劃都要根據(jù)工期計劃來安排和配置。

實施計劃管理時，工程總承包商除了要安排好自身的計劃外，還應(yīng)將業(yè)主、分包商和供應(yīng)商納入其中。包括：圖紙?zhí)峁?、材料設(shè)備審批、資金安排、重要檢查驗收等，以便業(yè)主團(tuán)隊據(jù)此安排設(shè)計單位、監(jiān)理單位、第三方檢測機(jī)構(gòu)等相關(guān)方的工作計劃。

要審核各專業(yè)分包商施工計劃和供應(yīng)商的進(jìn)場計劃，確保其符合工期計劃需要。同時，要將經(jīng)過批準(zhǔn)的分包商和供應(yīng)商的計劃，作為分包合同與采購合同的附件，并制定相應(yīng)的考核與獎罰辦法，通過強(qiáng)化過程考核來確?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。

合約管理能力

合約管理能力指的是合理、靈活、有效地運(yùn)用合約賦予我們的權(quán)利來實施工程總承包管理的能力，這與依靠行政手段來實施管理有著天壤之別。

工程總承包商與分包商，各方都要樹立“為工程負(fù)責(zé)為業(yè)主負(fù)責(zé)，為用戶負(fù)責(zé)”的指導(dǎo)思想，決不允許只顧一方私利而影響工程進(jìn)展、降低項目功能和品質(zhì)、有礙安全生產(chǎn)等事情發(fā)生，要建立相應(yīng)的評價、獎勵和處罰機(jī)制并通過  合約予以確認(rèn)。

提升合約管理能力，當(dāng)前最重要的是把“按圖施工”的習(xí)慣轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍春霞s施工”的觀念。不是像以往，拿到圖紙想都不想馬上就做，而是要根據(jù)合約約定，研究清楚各方的責(zé)權(quán)利，研究清楚是否應(yīng)該做和應(yīng)該怎么做，然后才展開行動。

招標(biāo)采購能力

招標(biāo)采購，不僅僅是合約管理的延伸，更是工程總承包項目團(tuán)隊計劃管理、技術(shù)水平、統(tǒng)籌組織能力的綜合體現(xiàn)。

成熟的工程總承包商既是優(yōu)秀的管理者，又是強(qiáng)大的資源整合者。“渠道為王”，不僅在商業(yè)上是至理名言，同樣也適用于工程總承包管理這個市場，資源整合能力將會成為工程總承包商的核心競爭力之一。

作為工程總承包商，在招標(biāo)采購上必須要樹立“共贏”理念和“有錢大家賺”的意識。

要保證資源計劃的合理有效，保證所選擇的分包商和供應(yīng)商具備與項目相匹配的實力、守法誠信，要保證所采購的材料設(shè)備能充分滿足工程建設(shè)品質(zhì)；同時，要能夠科學(xué)合理地劃分招標(biāo)采購的范圍，約定雙方之間的責(zé)權(quán)利等等，這都是招標(biāo)采購需要具備的基本能力。

施工協(xié)調(diào)能力

進(jìn)入到工程實體建造階段以后，強(qiáng)化施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理，積極推進(jìn)工程建設(shè)速度、并且要確保施工質(zhì)量和施工安全， 對工程總承包企業(yè)施工協(xié)調(diào)能力是一個極大的考驗。

現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)最突出的是兩大難點：

一是工藝工序管理，具備多專業(yè)背景的工程師，分區(qū)分段綜合協(xié)調(diào)管理，參加重要隱蔽工程、關(guān)鍵工序的驗收；參加主要分項、分部工程的驗收，抓方案計劃的編制落實。

二是公共資源管理，包括臨建布置、機(jī)械設(shè)備的使用。

公共資源管理的重點是垂直運(yùn)輸設(shè)備管理和總平面管理。

現(xiàn)場的垂直運(yùn)輸設(shè)備主要包括：塔吊和施工電梯。合理加大垂直運(yùn)輸設(shè)備的投入，創(chuàng)造更好作業(yè)條件，提高工效，加快進(jìn)度；正確分析各專業(yè)在工期關(guān)鍵線路上的地位，詳細(xì)研究工藝、工序的銜接關(guān)系。合理調(diào)度，建立嚴(yán)格的制度，加強(qiáng)塔吊、施工電梯調(diào)度的計劃管理。

總平面管理包括設(shè)計布置與動態(tài)管理，做好總平面管理需要強(qiáng)化兩種意識：一是總平面設(shè)計一定要分階段進(jìn)行；二是總平面管理雖然是動態(tài)的，但未經(jīng)批準(zhǔn)，任何分包不得擅自改動總平面布置。